您的位置： 1、随意多品牌战略
中 国企业学习跨国公司比如宝洁的多品牌战略，很多只是学习到了表面，而没有深入剖析跨国公司多品牌战略运作的本质。宝洁之所以成功，是因为宝洁推出新 品牌时，是根据消费者心智认知空缺推出的，是在所推品牌成为品类代表品牌、获得行业领导地位后，才推出新的品牌。并且，多品牌之间针对不同消费者心智认知 不同，相互之间是有明显的区隔的。
在中国的服装品牌业、陶瓷品牌业、家具品牌业 等很多行业，都大量存在着一个老爸、几个儿子的所谓多品牌战略。这些多品牌战略，其实并没有理解“不同市场，不同品 牌，才是多品牌战略的核心”；更不了解“唯有单一品牌成为行业领导者后，才允许推出第二品牌”的多品牌战略精髓。实际上，多品牌正确的操作手法应该是“优 生优育”，而不是超生游击队。一个成功品牌的塑造，能抵上几十个普通品牌销量之和。一个日本丰田一年的销量，比美国通用旗下悍马、别克、雪佛兰、凯迪拉 克、欧宝、土星、大宇的总销量还大（2008年通用已向美国政府申请破产保护）。
3、品牌空心化
感谢CCTV,感谢所有TV。改革开放30多年来，通过电视广告尤其是名人广告在中国的市场上打响了很多品牌，也在一定时期内带来了这些品牌的巨大成功。
在 完全竞争的行业，就是那些鱼龙混杂、没有领导品牌的行业，知名度就是一切。在消费者面对一堆商品无所适从的时候，突然发现了一个他熟悉的名字，关于 企业实力、品质可靠、售后有保证等所有的信任都建立在这个名气之上，消费者就可以做出轻松的选择。所以在这种行业初级发展阶段，有勇气采用“高举高打”策 略的企业最先成功。这也是为什么“贷一千万上中央电视、拼命打垃圾时段、搞一次声势浩大的全国招商”这三板斧在上个世纪90时代和21世纪初能够屡试不爽 的真正原因。
但是，没有明确的品牌定位或者品牌胡乱延伸不断稀释原有的品牌认知价值，拥有很高知名度但是品牌美誉度和忠诚度极低，这种空心化的品牌最终一定会失去品牌的成长性。
看 看五粮液，就是一个例子。五粮液的成功，大家知道是敢于涨价、首创OEM贴牌、买断经营以及在高中低端各个细分市场形成众多徒子徒孙品牌而快速扩张 成功起来的。说起五粮液的品牌定位或者核心价值，消费者很难说出来它是什么，是浓香型酒的代表吗？泸州老窖才是。当历史的机遇成为过去时之后，今天五粮液 面临渠道忠诚度下滑，品牌无形资产缩减，市场话语权遭遇经销商集体挑战的时候，品牌战略继续缺失、品牌依旧空心化就是致命的了。
4、对价格战上瘾
价格战作为企业快速打击对手，迅速提升市场销量和强占市场的有效武器，一直是许多企业喜欢操纵的手段。但是像中国企业那么迷恋价格战的，则是比较奇特的现象。
中国有几个著名品牌价 格战主角，其中格兰仕现象最值得探究：1992年，格兰仕进入微波炉江湖，以“初生牛犊不怕虎”的劲头发动一波接一波的价格大战，直搅得微波炉市场惨云密 布。1996年～2003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价，每次最低降幅为25%，令微波炉的市场售价由每台3000元以上直降到每台300元 左右。按照董事长梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断，而格兰仕总裁俞尧昌则说：让价格战做绝、做穿、做烂市场，就是要使这个产业没有投资价 值。”在格兰仕微波炉的价格战中，我们可以对格兰仕决策者们的勇气和魄力表示敬佩。他们认定了在传统劳动密集型产业中国企业只有通过价格优势、薄利多销才 能建立垄断地位，才能建立竞争壁垒。所以对于格兰仕而言，价格战就是战略战！
喜欢打价格战的中国企业家们不要误读了格兰仕！价格战可以迅速提高市场占有份额，短时间完成较大销量。但我们不得不一而再再而三地强调：对于大多数企业来说价格战只是一种营销技术，不是一种战略。
中 国企业学习跨国公司比如宝洁的多品牌战略，很多只是学习到了表面，而没有深入剖析跨国公司多品牌战略运作的本质。宝洁之所以成功，是因为宝洁推出新 品牌时，是根据消费者心智认知空缺推出的，是在所推品牌成为品类代表品牌、获得行业领导地位后，才推出新的品牌。并且，多品牌之间针对不同消费者心智认知 不同，相互之间是有明显的区隔的。
在中国的服装品牌业、陶瓷品牌业、家具品牌业 等很多行业，都大量存在着一个老爸、几个儿子的所谓多品牌战略。这些多品牌战略，其实并没有理解“不同市场，不同品 牌，才是多品牌战略的核心”；更不了解“唯有单一品牌成为行业领导者后，才允许推出第二品牌”的多品牌战略精髓。实际上，多品牌正确的操作手法应该是“优 生优育”，而不是超生游击队。一个成功品牌的塑造，能抵上几十个普通品牌销量之和。一个日本丰田一年的销量，比美国通用旗下悍马、别克、雪佛兰、凯迪拉 克、欧宝、土星、大宇的总销量还大（2008年通用已向美国政府申请破产保护）。
2、单一品牌无关多元化延伸
多元化本身并没有什么错，错在忽视品牌成长和定位规律的非相关延伸。中国企业喜欢多元化的主要原因有两个：
一
是因为抗风险能力不足，表面上来看多元化能使民营企业增加生存的可能性，这与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”道理一样。二是因为缺乏核心竞争力，所以企业
在激烈的竞争中很快就碰到了发展的天花板。中国企业家习惯赚快钱，投机心理强，很容易将目光投向其他成长性高的行业。以上种种原因造成中国企业热衷于多元
化延伸，许多企业深陷多元化陷阱，如海尔。由于白色家电的利润率降低，海尔从2001年起先后进入了家居集成、药业、餐饮、PC、手机、物流、金融、旅游
以及房地产等，但没有取得真正意义上的成功。
3、品牌空心化
感谢CCTV,感谢所有TV。改革开放30多年来，通过电视广告尤其是名人广告在中国的市场上打响了很多品牌，也在一定时期内带来了这些品牌的巨大成功。
在 完全竞争的行业，就是那些鱼龙混杂、没有领导品牌的行业，知名度就是一切。在消费者面对一堆商品无所适从的时候，突然发现了一个他熟悉的名字，关于 企业实力、品质可靠、售后有保证等所有的信任都建立在这个名气之上，消费者就可以做出轻松的选择。所以在这种行业初级发展阶段，有勇气采用“高举高打”策 略的企业最先成功。这也是为什么“贷一千万上中央电视、拼命打垃圾时段、搞一次声势浩大的全国招商”这三板斧在上个世纪90时代和21世纪初能够屡试不爽 的真正原因。
但是，没有明确的品牌定位或者品牌胡乱延伸不断稀释原有的品牌认知价值，拥有很高知名度但是品牌美誉度和忠诚度极低，这种空心化的品牌最终一定会失去品牌的成长性。
看 看五粮液，就是一个例子。五粮液的成功，大家知道是敢于涨价、首创OEM贴牌、买断经营以及在高中低端各个细分市场形成众多徒子徒孙品牌而快速扩张 成功起来的。说起五粮液的品牌定位或者核心价值，消费者很难说出来它是什么，是浓香型酒的代表吗？泸州老窖才是。当历史的机遇成为过去时之后，今天五粮液 面临渠道忠诚度下滑，品牌无形资产缩减，市场话语权遭遇经销商集体挑战的时候，品牌战略继续缺失、品牌依旧空心化就是致命的了。
4、对价格战上瘾
价格战作为企业快速打击对手，迅速提升市场销量和强占市场的有效武器，一直是许多企业喜欢操纵的手段。但是像中国企业那么迷恋价格战的，则是比较奇特的现象。
中国有几个著名品牌价 格战主角，其中格兰仕现象最值得探究：1992年，格兰仕进入微波炉江湖，以“初生牛犊不怕虎”的劲头发动一波接一波的价格大战，直搅得微波炉市场惨云密 布。1996年～2003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价，每次最低降幅为25%，令微波炉的市场售价由每台3000元以上直降到每台300元 左右。按照董事长梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断，而格兰仕总裁俞尧昌则说：让价格战做绝、做穿、做烂市场，就是要使这个产业没有投资价 值。”在格兰仕微波炉的价格战中，我们可以对格兰仕决策者们的勇气和魄力表示敬佩。他们认定了在传统劳动密集型产业中国企业只有通过价格优势、薄利多销才 能建立垄断地位，才能建立竞争壁垒。所以对于格兰仕而言，价格战就是战略战！
喜欢打价格战的中国企业家们不要误读了格兰仕！价格战可以迅速提高市场占有份额，短时间完成较大销量。但我们不得不一而再再而三地强调：对于大多数企业来说价格战只是一种营销技术，不是一种战略。